這是電商份額接近封頂，線上增量空間狹窄後，商界的新選擇。線上線下三七分。這個基本格局決定了，想做行業龍頭，線下是關鍵。

　　過去，小店因爲小，交給二批了。現在，小店因爲連接周邊用戶的深度關系，通過互聯網工具與用戶有了立體連接，即線上、線下、三度空間的立體連接。

　　線上運營，最怕僵屍粉。小程序運營，最怕用戶“沈底”。因此，連接用戶只是第一關，激活用戶才是關鍵一環。

　　KA店的未來，一是深度體驗；二是增加自采比例，建立新供應鏈。這是河南許昌胖東來的做法，代表了未來。這種做法，對前端制造商有利，對品牌商不一定有利。

　　KA在互聯網時代的問題，恰恰在于它與用戶是弱關系。或者說，KA有會員，但無私域。會員與私域的差別，就在于會員是單向的，而私域是雙向的。小店與用戶之間是有私域的。趙波老師說，私域不是聯系，而是關系。這恰恰就是小店的優勢。只不過，小店私域的優勢，需要廠商配合才能發揮價值。

　　以快消品一線品牌爲例。業務員負責經銷商層面，按照縣級經銷商單元的分布，一線名業務員。分銷商負責終端深度分銷，這是深度分銷的核心隊伍，人數大約是業務員的5-10倍。導購員負責KA，數量也是業務員的5-10倍。

　　這是深度分銷格局下廠商人員在渠道的分布情況。沒有這三支隊伍，別說是在做深分。三線品牌的渠道隊伍，充其量不過是做了個招商，然後渠道工作就結束了。這也是深分格局形成後，再也沒有品牌通過渠道運營晉升爲一線品牌的重要原因。

　　深度分銷對終端工作，一是客情；二是陳列（上架、理貨等），這支隊伍不可或缺。終端門店，你不去占領，對手就去占領。這項工作，方剛老師稱爲“掃街”。

　　回歸線下的新巷戰，産生了另外一項工作：掃人。即前述的連接用戶，而且是基于門店的連接用戶，現在稱爲bC一體化。方剛老師稱爲分布式掃人，有別于電商平台的集中式掃人。

　　當有了“掃人”職能後，“掃街”的價值就發生了變化。從深度分銷對門店的推銷，變成了“掃人”後的拉銷。因爲“掃人”後，可以通過線上運營用戶。

　　導購員的職能也發生了變化。一方面，現在有些KA店，如胖東來，不再讓導購員做推銷，只讓做體驗。這應該是趨勢；另一方面，導購的職能以前是推銷，現在要肩負起導購與連接用戶雙重職能。從經銷商角度，看到兩大變化：

　　傳統渠道是四方三段交易（F2B、B2b、b2C），數字化工具加持後，渠道任何兩方均可線上交易，因此，增加了三種新交易模式（F2b、F2C、B2C）。上述交易過去需要區域營銷中台運營。

　　通過終端連接用戶，誰來做線上運營？不是分銷員，不能完全交由總部，特別是線上線下結合的部分，要有區域營銷中台運營。05

　　回歸線下，是營銷重心的回歸，不是傳統方法的回歸。經過10年互聯網的影響，線下已經不再是過去的線下了。有人認爲回歸線下，就是做更好的深度分銷。這種內卷的思路有害。