現在不少企業內部喜歡用“戰略”一詞來描述各種問題，比較常見的語境有：“我們的戰略就是要做到比別人成本還低”、“我們要制定國際化戰略”、“我們的文化戰略是……”、“從戰略的角度講，……”，對戰略內在意義的隨意割裂已經到了相當泛濫的地步。戰略的隨意指代，會失去戰略“全局性和長期性”的意義。

　　很多企業人員其實並不清楚戰略的內涵，有的企業人員告訴筆者“我們企業有戰略”，深入一問才知道他指的是企業有長遠發展目標或使命願景。這只是戰略的一個構成要素。

　　戰略是什麽？事實上，企業界、咨詢公司和學術研究機構對戰略的定義有很多表述，本文不作列舉。筆者經常采用的定義是：戰略是企業有關全局性、長遠性和根本性的重大決策，其實質是明確公司當前的位置，找到未來應該去的位置，然後，選擇恰當的路徑，並通過資源的籌劃和配置來達到目標。

　　戰略是如何産生的？這是一個極具爭議性的學術問題。本文不作學術性討論，僅從企業內部普遍實操的角度進行分析。

　　企業在制定戰略時，需要對宏觀（經濟、政策、技術等）、中觀（産業、城市、市場、競爭對手）、微觀（企業經營與管理）三個層面進行分析研究，需要具備開放與前瞻的視野、創新性思維，這對企業信息搜集與分析能力、企業戰略人員的專業能力提出了極高的要求。除了極少數大型企業集團通過組建專門的研究院和戰略部門來形成自己的研究與戰略規劃能力，一般公司的戰略部門在信息搜集與分析、戰略規劃專業能力方面比較欠缺，難以獨立做出具有較高水准的戰略規劃報告。筆者曾很多次碰到這種情況，企業內部戰略部門在編寫完了企業戰略規劃報告後，老板並不滿意，于是又去委托外部咨詢公司重新做戰略規劃。

　　第二種情況，各個職能部門分別寫不同的戰略模塊，最後彙總成公司戰略規劃報告。此種情況下的戰略規劃報告專業性較差，且缺少邏輯主線。

　　（1）不了解外部能提供戰略咨詢服務的供應商群體特征，對何種類型的供應商最能匹配自己的需求缺乏清晰的判斷，只能依賴于熟人推薦或網上百度搜索，最後能否找到合適的供應商具有一定的運氣成分。

　　（2）不清楚供應商的選擇評價方法，這是企業在選擇外部戰略咨詢公司時普遍存在的問題。近幾年筆者碰到比較多的情況是企業用工程采購的流程和標准來選擇戰略咨詢機構，這是不合理的，更有甚者某企業選擇外部咨詢公司時給出的選擇理由是“甲方在考察乙方的時候，乙方的接待規格最高，讓甲方感到賓至如歸的感覺”。

　　（3）企業對外部咨詢公司的定位不合理。有的企業對所選擇的咨詢公司寄予極高的期望，希望咨詢公司能如神助般讓企業轉危爲安或實現遠大的抱負，有的企業則把咨詢公司當成工具或幹活的助手，合同內外的事情盡可能推給咨詢公司做。事實上，這兩種態度與定位均不合理，最後的結果要麽是企業感到失望、項目中止，要麽沒有充分發揮咨詢公司的價值。筆者認爲企業首先應該搞明白自己希望咨詢公司來解決什麽問題，咨詢公司應該具備怎樣的經驗與能力，怎樣保障咨詢公司的價值創造最大化。咨詢公司不是萬能的，企業需要對咨詢公司抱有合理的期望。

　　部分企業在制定戰略時，不同層級的員工參與度不夠，比如：有的企業由戰略部門在領會老板意圖的基礎上，獨自編寫出企業戰略規劃報告；有的戰略報告只在有限高管層面進行過討論，戰略制定者並沒有提前了解公司業務與管理細節，沒有聽取不同層級人員的意見。這會産生兩方面後果：（1）戰略規劃報告的質量受影響，戰略創意的産生可能來自于經營細節，而這些細節未必爲企業戰略部門或高管所掌握；（2）戰略實施依賴于企業不同層級的所有員工，如果員工沒有參與到戰略制定過程中，其對戰略的接受度會打折扣，會進一步影響其實施戰略舉措的主動性，最終影響戰略落地的效果。明茨伯格在《戰略規劃的興衰》中明確提出：“深深的投入、毫無保留的支持，是成功完成長期艱巨任務的必備前提。而對事業的投入，來源于人們的自我控制，來源于人們對于項目的主人翁感覺”，“由于在戰略制定過程的前期、在戰略形成的過程中用分析性的手段將人排除在外，因此在後期戰略實施的過程中，妨礙了人對實施的投入與付出”，“戰略的制定者必須也是戰略的實施者，戰略制定過程的權力必須屬于密切接觸戰略所處環境的人”。

　　（1）不知道如何評價戰略報告。企業不清楚應該從哪些維度對戰略報告進行評價，大多數情況下，企業戰略部門或咨詢公司在講解完了戰略報告後，部分高管及老板會提下相關意見，而這些意見大部分是關于局部和細節的，想到哪兒說到哪兒，看不出其背後的評價標准體系。

　　（3）戰略報告評審會低效，體現在會前准備、會議組織、會議主題選擇、會議研討、會議決策成果等方面。有的評審會走形式，報告念完專家打個分就結束；有的評審會漫長又枯燥，報告從頭念到尾，評審人員糾結于報告裏的細節或語句表達方式，忘了評審報告的整體架構及邏輯。

　　“戰略是獨一無二的見解”（明茨伯格語），具有很強的邏輯性與一致性，但是實際上筆者見到不少戰略報告，內容拼湊，缺乏創意，如國內某房地産集團定位其商業模式爲“綠城精品+萬達資源整合+麥當勞複制”，讓人不知所雲。

　　國內部分中小企業由于自身戰略專業能力及人才的限制，在制定企業發展戰略時，喜歡照抄照搬大型企業或成功企業的做法，沒有考慮企業實際情況及所處外部環境的差異，這樣的戰略規劃，不僅指導不了企業的定位與發展，更會給企業正常經營造成困擾。

　　戰略形成過程必須有悟性、創新和綜合，既需要戰略制定者對企業當前處境、關鍵戰略問題有深切體會，又需要對外部趨勢有深邃洞察。很多戰略報告長篇大論，但是言之無物、空洞，對企業未來發展毫無指導作用。

　　20世紀60年代中葉以後，“戰略”一詞開始在管理學界流行起來，發展到現在，企業界、咨詢公司、學術研究機構提出了各種各樣的戰略工具與模型。企業以及咨詢公司裏有些戰略規劃人員熱衷于使用各種戰略工具與模型，戰略工具與模型的濫用會産生如下一些問題：（1）有些戰略工具是基于特定時代的經濟環境與商業生態而提出的，未必適用于當今時代及國內企業；（2）有些戰略工具有其特有的假設前提或邊界約束條件，如著名的BCG矩陣，忽視這些前提條件可能得出錯誤的結論；（3）戰略工具與模型替代了人的直覺與創新，而直覺與創新是戰略形成過程中極爲重要的因素；（4）有的戰略工具需要大量數據輸入，而這些數據本身就具有很多人爲假設及主觀判斷因素，很多數據在嚴謹性、客觀性、精確性方面是值得商榷的，數據的主觀性、非嚴謹性會直接影響戰略工具模型最後推導出的結論。

　　有的企業在制定戰略時，提出了總體量化目標，並花了大量時間進行目標細化與分解，整個戰略報告看起來貌似數據翔實，實際上這些目標是否合理、企業的資源能力能否支撐並沒有得到充分的論證，規劃變成了一場數字遊戲。

　　有的企業在戰略制定下來後，僅在部分高管層面進行宣貫，中基層員工對于戰略並不了解；有的企業僅象征性地宣貫過一次。戰略宣貫不到位會極大影響全體員工對于戰略的理解與認同，影響工作中的溝通與協作效率，最後影響戰略落地的效果。

　　筆者服務的某企業在戰略宣貫環節做得比較好，可資借鑒的做法有：（1）戰略宣貫全員化，從集團總部到各業務板塊，均開展了戰略宣貫活動；（2）戰略宣貫常態化，一方面企業錄制了戰略宣貫的視頻，常年對員工滾動播放，另一方面企業抓住各種有利時機進行戰略宣貫，如季度、年度總結大會上；（3）戰略解釋立體化，企業老板、戰略人員及其他高管在多種場合加強與員工的戰略溝通，向員工解釋戰略思想，解答員工疑問，鼓舞員工士氣，比如在一些重要的內部會議上、人員招聘環節加強戰略溝通；（4）采用多種手段，如通過筆試的方式考察員工對于戰略的理解、在開展拓展活動時安排進行戰略報告小組研討；（5）不僅加強對企業內部員工的戰略宣貫，而且高度重視對外部合作夥伴的宣傳，包括客戶、供應商、政府部門、媒體等。

　　進入21世紀以來，企業所處的外部環境不確定性顯著加大，如互聯網泡沫破滅、911事件、金融危機、地緣沖突、貿易戰、資本市場改革、科技創新、教育培訓團滅、房地産調控加碼等等，企業迫切需要適時洞察外部環境變化，把握機會，應對風險，明晰未來發展方向與思路，謀定而後動，因此不管企業規模多大，筆者均認爲企業需要制定自己的發展戰略，不斷加強自身的戰略管理專業能力。

　　但是，不是每個企業都需要啓動正式的戰略規劃程序，編寫詳細的厚厚的戰略規劃報告。筆者根據自身理解，建議不同規模的企業可以采取不同的方式：（1）小微型企業（人數在50人以下，營業收入不超過1億元）的老板可以自己擬定或組織相關員工通過研討會的方式明確企業未來發展戰略（可以考慮邀請外部專家顧問參會），小微型企業戰略制定需要簡單、高效；（2）中型企業（人數在50-300人，營業收入在1-10億元）可以通過戰略研討會或正式的戰略規劃程序來制定戰略；（3）中大型企業（人數在300人以上，營業收入在10億元以上）可以啓動正式的戰略規劃程序來制定戰略。

　　說明：（1）上面三種企業類型是筆者爲了表達方便根據過往經驗而進行的粗略的劃分，無關乎學術研究；（2）企業在選擇何種戰略制定形式時，還需要考慮行業發展階段、行業的相對穩定性、企業組織複雜度、業務複雜度、企業自身的戰略管理能力等因素；（3）戰略制定形式視企業實際需要而定，上面僅是建議。

　　企業外部環境複雜多變、所處的行業千差萬別，企業規模大小各異、資源禀賦不同，面對的戰略工具模型林林總總，如何高屋建瓴、去粗取精，建立起戰略規劃的總體指導原則？推薦和君十六字戰略心訣：産業爲本、戰略爲勢、創新爲魂、金融爲器！返回搜狐，查看更多