2021年6月8日，光源资本创始人、CEO郑烜乐出席了第二十一届亚布力论坛年会，并发表了《做一家追求社会价值的投资银行》的演讲。大家好，我是郑烜乐，光源资本的创始人和 CEO。很高兴能来到亚布力和大家做一个分享。过去十来年，我一直在创业创投领域服务企业家，帮助他们完成融资和并购，陪伴他们一起长大。我在2014年创立了光源资本，去年在精品投行领域我们交易额做到了行业顶尖。我们先后服务了超过140家企业，为他们融资超过180亿美金。我们的长期伙伴中，有的已经长到了千亿美金的规模，比如快手;也有很多市值或估值略小一点，但同样很有活力的企业，比如 B站、货拉拉、得物、知乎等等。光源伴随着这些企业一起成长壮大，这些企业的成长速度之快，在以前的市场上可能是少见的。
新经济快速发展的四个技术红利 我们回过头来复盘，光源和这些企业的快速成长，是抓到了过去若干年中国新经济发展的红利，这当中有四个典型的技术红利：
1. 移动互联网。过去十年移动互联网设备、用户增长的红利、4G 基础设施建设的红利，基于网络效应和模式创新的红利;
2. AI。除了算法和算力本身，教育、内容分发、智慧城市、物流等等领域，已经有广阔的应用;
3. 云计算。包括云的基础设施和云端的企业服务，为企业的效率提升作出了巨大的贡献;
4. 新能源。包括可再生能源、电池技术的发展，能源互联网等，新能源的创新已经从应用端的新能源汽车，逐步扩展到电池、电池材料、发电等领域;
然而在技术红利背后更底层的红利，是中国这个广阔市场里，良好教育、基建背景下的人口红利;以及制度红利，比如我们稳定的社会环境和社会动员效率，阶层流动跃升的可能性;以及中国加入 WTO 以来持续的全球化红利。
技术加上资本，以及中国企业家的雄心，三者结合产生了强烈的化学反应。
创业创新和风险投资这个领域，中国市场用30年时间走完了美国风险投资市场70多年的路。上个世纪80年代末，中国的风险投资刚起步;到了2000年，中国活跃的200多家机构管理的资金规模400多亿元，在整个国民经济体系中是小角色;但现在我们已经是全球第二大风险投资市场，2020年行业管理的资产规模超过10万亿元，2019年实际投资超过5000亿元。这是一个非常大的跃升。
光源发掘价值拐点的三种方法
但在急速发展的过程中，我们在创业创新领域的体系建设还跟领先的市场有一些差距，其中尤其是资本和战略层面的人才供给高度稀缺，这就出现了把战略和资本能力集中、复用的平台化的机会。光源在创立时就意识到这一点，希望成为一家以中国新经济企业家的战略和资本合伙人为己任的投资银行。
我们这样以战略和资本能力为核心的投资银行能够生存壮大，靠的是通过价值判断和服务提高市场效率，靠的是找到了最大化地发挥战略和资本能力产生价值的拐点。
第一种拐点，我们称之为发掘将要爆发而又被低估的水下赛道。
比如我们和 B站之间的合作。有一个阶段，很多投资人不理解为什么要看弹幕，大家觉得 B站大概就是年轻人的视频网站。
但我们当时看到，B站绝对不只是一个年轻人的视频网站，它是一个年轻人的互联网文化娱乐的发动机。我对陈睿说，中国有无数的互联网公司，以前有以后也有，但是中国从来没有过一个互联网文化公司，B站可能会是第一个互联网文化公司，也可能会是中国的迪士尼。
现在大家看到，B站的市值和用户覆盖，已经远远超出了年轻人的视频网站这个定义。
第二类我们称之为帮后来者居上。
落后的参与者抓住了行业关键要素，而领先者在犯错。我们看同城物流这个领域，货拉拉当时是市场的新进入者，成功地抓住了行业的关键要素：运力，因此可以后来者居上。
哈啰也类似。单车行业的关键的成功要素是运营能力，而不是很多人认为的资本的密集度。哈啰抓到了行业的关键要素，它能够后来居上。
第三类我们称之为对天花板的认知差。
简单讲就是这个公司到底能长多大?这家公司到底是能长到10亿美金100亿美金还是1000亿美金，这会影响某个阶段参与投资的回报率，影响机构的投资行为。这里涉及的判断是，到底是品类机会还是更底层的机会?是不是存在大存量升级替换为新存量的可能性。这里典型的案例是得物。
当时很多人觉得，得物是一个卖球鞋的平台。但我们看到它不光是一个鞋品类的机会，而是整个年轻人的消费决策维度，从原先的多快好省，变成年轻人要个性，要自我实现，要自我主张，一个帮年轻人实现自我主张的电商平台就会应运而生。所以我们看到得物是一个大的存量升级替换的一个底层机会。我们长期服务之下他确实变成了备受瞩目的独角兽。
长期复利来自商业价值和社会价值兼具的企业
但怎么确定你看到的大趋势是对的?除了科学的行业方法论之外，在光源内部，我们还经常提到一个词叫时代精神。这可能是我们做得有点不一样的地方，我们在看到公司商业价值的同时，也会看到他的社会价值。
我们会把社会价值纳入我们的投资判断体系，并且致力于把社会价值和商业价值进行统一。我们理解资本有逐利性，但是逐利的同时，资本也应有其社会使命，对产业生态、社会环境有损害的模式或者业态，可能短期会让资本获利，但是长期会损害经济发展的基础设施，让资本很难赚到长期的钱。资本赚长期的钱，赚的本质上是来自于社会价值的钱。
社会价值和商业价值兼具，才能够让企业长青，让资本赚到长期的钱，才是长期主义的真正落地。
比如我们的长期伙伴快手。2014年2月，当时整个短视频领域刚刚开始有崛起的势头。我可能看了二三十个做短视频的团队。
只有快手的创始人宿华，他当时跟我交流的时候。他提到，短视频是一个普惠的功能，快手未来一定是一个可以让10亿人用上短视频的普惠平台，快手会用算法让大家看到他们想看的东西;第二，快手不只是一个娱乐平台，除了让人们消费内容，还可以在平台上找到工作，改善生活，安居乐业。
在那一瞬间，我们看到了宿华作为一个企业家的胸怀和社会使命感，使我们决心长期服务这家企业。
从结果上看，快手到现在为止创造了直播电商这个新行业、新职业，树立了年轻人有尊严地拼搏致富的案例，这些年轻人可能本身没什么背景，通过自己的努力，可以在快手上面成为非常厉害的主播，这能够去激励年轻人，特别是没有什么背景的年轻人敢于去奋斗，愿意去奋斗。这是一个非常强的引导。
比如货拉拉，货拉拉的模式让好好工作的司机获得更多收入，提高接单效率，本质上是在优化物流运力的供给侧，也在优化社会的流通效率。
刚才提到的得物也一样。得物创立之初，就一直在尝试推国潮品牌。现在得物成了中国独一无二的年轻人潮流生活社区，是国潮品牌的顶尖渠道。
他们在发展过程中逐渐背负起振兴中国品牌、中国创意这样一种使命，让我们感觉非常振奋。
此外我们的长期伙伴中，还有很多这样兼具经济效益与社会价值的例子：比如工业互联网企业树根互联，现在已经连接了超过70万台工业设备，在提升运营效率、降低能耗等方面起到了非常大作用，是工业互联网的最佳实践;
半导体领域的奕斯伟，在AIOT时代关键芯片的自主可控方面迈出了一大步。
我们觉得这些方面都体现了企业的社会价值，体现了企业家的社会使命感。他们的这些亮点，也在参与构建一个良好的让企业可以长期良性增长的外部环境。
未来兼具商业和社会价值的四个领域
我们光源作为一家立足于中国，专注新经济的精品投行，有帮助企业和让投资人获得收益的天职，但同时也肩负着社会责任。我们希望可以长期坚持以商业价值加社会价值并重的投资逻辑来选择产业，选择企业，这个过程中也希望志同道合的企业选择我们，一起去身体力行，构建良性产业生态和发展环境，创造社会价值的同时也获得长期的巨大复利回报。
我们可以举一些例子，我们特别看好的未来的商业价值、社会价值并重的方向：
顺应全球化大趋势的机会，比如出海;消费品品牌、工业品的出海，中国产业链组织能力、创新能力、科技能力的出海等等。
延续和提升人口红利的领域，比如机器人驱动的工业和农业自动化，我们的一家客户丰疆智能就通过农业自动化，解放了农村劳动力;以及职业教育，对于提高人才职业技能进而提高生产效率，也至关重要;
提高社会运行和生产效率的机会，比如包括企业服务、工业互联网、产业互联网等等，企业服务领域当前非常火热，但渗透率、集中度，还有很大的机会，中国企业服务市场至少应该有数家千亿美金公司，数十家百亿美金公司;
有利于民族创新力的一些领域，比如文娱、社交、游戏等等;一方面伴随中国国力上升，文化领域一定会出现与之匹配的内容品牌和公司，能够提高大众社会认同度，凝聚大众信心;另一方面随着社会的富足，游戏、文娱这样领域也一定是社会必需的创造力来源，有创造力的民族才有创新力。
始于商业高于商业方可长期最优
我想引用巴菲特的一句话，很多人提到巴菲特说：没有人可以通过做空自己的国家而获利。但实际上巴菲特的原话并不是这样饱含感情色彩。他在2015年股东信中的原话是说，过去238年中，我从未见过谁做空美国而获利。在最近的股东信中，他再次提到，不要做空美国 。
这其实是一个基于理性思考，而非对资本进行道德要求标准的路径。原因很简单，只有整个环境好了，企业才可以发展，这样才能达到长期最优。
赚短期的钱，总有各种各样的方法;去收获长期的价值，就需要大家要成为整个生态的建设者，一起去构建能够实现更繁荣的供给，更公平和平等的生产关系，更加良性的新经济发展的生态环境和底层的基础设施。所有的资本和企业才能在这个环境里面长期健康的发展，这也会让资本获得长期的复利效应。
最后回到我们公司的名字，光源资本(Lighthouse)这个名字像我们初心，一方面我们希望作为灯塔照亮企业家的创业之路，这个创业之路本来是黑暗的，但是同路人越来越多，就会越来越光明。一方面，我觉得这个温暖又有力量的名字，也体现了我们希望能够始于商业而又高于商业的初心，心中要始终有社会使命感的光芒。
